8月25日，海底撈交出了2025年上半年“成績(jì)單”：營(yíng)業(yè)收入207.03億元，凈利潤17.55億元。在這份財報中，雖然翻臺率和營(yíng)收凈利等方面的數據受到餐飲市場(chǎng)競爭加劇、顧客消費需求變化等影響，并未再創(chuàng )新高，但“其他餐廳收入達5.97億元，同比增長(cháng)227%”足夠突出亮眼。

　　海底撈于2024年提出的“紅石榴計劃”已經(jīng)孕育成為企業(yè)的第二增長(cháng)曲線(xiàn)。經(jīng)過(guò)一年發(fā)展，該計劃孵化出14個(gè)餐飲品牌，在全國開(kāi)設126家餐廳。在業(yè)內看來(lái)，在火鍋主業(yè)承壓的背景下，多品牌戰略正成為海底撈突圍的新路徑，這也或將掀起一場(chǎng)餐飲生態(tài)的深層次變革。

　　多品牌戰略正成為海底撈突圍的新路徑。

　　“多品牌”成餐飲第二增長(cháng)曲線(xiàn)“必選題”

　　2025年上半年，中國餐飲業(yè)面臨挑戰。數據顯示，今年1-6月全國餐飲收入同比增長(cháng)4.3%，7月增速放緩至1.1%。競爭加劇、消費謹慎成為行業(yè)常態(tài)。海底撈也不例外，半年報顯示，今年上半年，海底撈營(yíng)收同比下降3.7%，凈利潤減少13.7%；翻臺率從4.2次/天降至3.8次/天，接待顧客總數雖近1.9億人次，但增速明顯放緩。

　　海底撈在財報中坦言，這是由于“餐飲市場(chǎng)競爭加劇，顧客消費需求變化等影響”造成的。在火鍋主業(yè)增長(cháng)放緩的背景下，海底撈2024年提出“紅石榴計劃”，截至目前已經(jīng)孵化了14個(gè)新品牌，2025年上半年多品牌收入同比暴增227%，這個(gè)數據印證了多品牌戰略作為餐飲企業(yè)第二增長(cháng)點(diǎn)的可行性與巨大潛力。

　　在業(yè)內看來(lái)，餐飲行業(yè)競爭日益激烈，消費者需求多元化趨勢明顯，多品牌矩陣已成為連鎖餐飲企業(yè)創(chuàng )造第二增長(cháng)點(diǎn)的常見(jiàn)路徑。市場(chǎng)對企業(yè)發(fā)展的普遍期待，也迫使頭部玩家不斷通過(guò)第二品牌進(jìn)行市場(chǎng)試水。以百勝中國為例，其作為國際餐飲巨頭，在肯德基、必勝客之外，還擁有塔可貝爾、Lavazza咖啡等品牌。前不久，肯德基旗下能量輕食品牌KPRO肯律輕食的門(mén)店數量突破50家，其炸雞專(zhuān)門(mén)店“炸雞兄弟”也開(kāi)始在上海試水。

　　業(yè)內專(zhuān)家認為，中國餐飲市場(chǎng)已進(jìn)入存量競爭階段。消費者需求日益多元化和碎片化，“Z世代”成為消費主力后，他們在工作日追求“一人食簡(jiǎn)餐”，周末要“沉浸式烤肉+酒吧”，團建又需要“露營(yíng)火鍋新體驗”。面對如此市場(chǎng)環(huán)境，單一品牌難以覆蓋全場(chǎng)景需求，多品牌戰略從“選擇題”變成餐飲企業(yè)的“生存題”。

　　“紅石榴”帶動(dòng)“其他餐廳”收入同比大漲

　　和無(wú)數次“自下而上”的現象級創(chuàng )新一樣，海底撈尋求第二增長(cháng)點(diǎn)的方式，同樣是發(fā)揮集體的創(chuàng )造力。自2024年海底撈提出“紅石榴計劃”以來(lái)，內部創(chuàng )業(yè)模式不斷迭代，從個(gè)人探索升級到體系賦能，通過(guò)完善創(chuàng )業(yè)制度、打造創(chuàng )業(yè)平臺，已陸續形成了14個(gè)品牌的矩陣，這樣的創(chuàng )新速度在當前的餐飲行業(yè)中并不多見(jiàn)。

　　“紅石榴計劃”覆蓋正餐、簡(jiǎn)餐、快餐等多元消費場(chǎng)景，不同品牌針對不同市場(chǎng)需求：焰請烤肉鋪子集“白天烤肉+夜間酒吧+洗發(fā)服務(wù)”于一體，通過(guò)業(yè)態(tài)跨界和場(chǎng)景創(chuàng )新重構傳統餐飲空間體驗；從前印巷砂鍋菜品牌在杭州連開(kāi)兩店，開(kāi)業(yè)頭兩日便創(chuàng )下近5輪的翻臺佳績(jì)；坐落在西湖邊上的SHUA BAKERY面包店，標志著(zhù)海底撈開(kāi)始拓展烘焙市場(chǎng)……這種多點(diǎn)開(kāi)花的策略允許海底撈用較小成本測試市場(chǎng)反應，一旦發(fā)現具有潛力的品牌，便集中資源加速擴張。

　　焰請烤肉鋪子通過(guò)業(yè)態(tài)跨界和場(chǎng)景創(chuàng )新重構傳統餐飲空間體驗。

　　在一年的試水中，外界看得到的，是品類(lèi)、品牌矩陣的鋪開(kāi)，事實(shí)上在背后的模式探索也進(jìn)展極快。海底撈董事會(huì )副主席周兆呈曾在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示，海底撈很早之前就開(kāi)始了內部創(chuàng )業(yè)，對于第二品牌進(jìn)行培育與孵化。提出“紅石榴計劃”的原因在于，海底撈的創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)已經(jīng)發(fā)展到一定階段后，可以作為一個(gè)“公司公開(kāi)倡導與鼓勵的計劃來(lái)推行”：“在此過(guò)程中，每位員工都是設計師，可以往里面填最好的設計�！蓖瑫r(shí)，海底撈在內部選擇項目的過(guò)程中，更注重項目的可復制性和符合經(jīng)濟趨勢的高質(zhì)價(jià)比品類(lèi)，因為具備可復制性的門(mén)店不僅能提供更廣泛的市場(chǎng)覆蓋，還能為更多員工提供晉升機會(huì )。今年下半年，海底撈將著(zhù)力于單店模型優(yōu)化，并聚焦于重點(diǎn)品牌原型店打造，將大大提升創(chuàng )業(yè)品牌的成功率。

　　潛心培育，實(shí)現從矩陣形成到貢獻營(yíng)收

　　不難看出，海底撈的多品牌戰略不是簡(jiǎn)單的“開(kāi)分店”，而是通過(guò)組織創(chuàng )新、資源復用與文化傳承，構建生態(tài)化品牌矩陣。在餐飲業(yè)內的普遍共識是，品牌矩陣從形成到真正為企業(yè)的營(yíng)收創(chuàng )造顯著(zhù)貢獻，通常要經(jīng)過(guò)漫長(cháng)的周期。第二梯隊品牌的擴張策略，要隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟形勢和企業(yè)發(fā)展戰略進(jìn)行多番調整。對此，海底撈方面也坦言，海底撈在第二品牌上的試水，時(shí)有失利。這也是全面撒網(wǎng)，快速?lài)L試過(guò)程中的一種必然。雖然海底撈曾在部分第二品牌上折戟，但這筆“學(xué)費”換來(lái)的是對整個(gè)餐飲行業(yè)、多元賽道的深度理解。

　　投資人普遍認為多品牌戰略失敗概率高，但只要能跑出一個(gè)優(yōu)質(zhì)品牌，就能撬動(dòng)巨大的新增量。正如諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主詹姆斯所言“不能把所有蛋放在一個(gè)籃子，也不要放太多的籃子”。

　　對于未來(lái)的展望，海底撈在財報中提出了“質(zhì)量?jì)?yōu)先、穩中求進(jìn)”的原則：現有品牌將聚焦單店模型優(yōu)化，重點(diǎn)孵化品牌將完成原型店打造。海底撈會(huì )定期對創(chuàng )業(yè)品牌進(jìn)行評估與篩選，集中資源扶持潛力項目，強化多品牌協(xié)同效應。值得注意的是，周兆呈曾表示，一、二線(xiàn)城市海底撈的布局已經(jīng)相對成熟，想要繼續“下行”爭取更多市場(chǎng)，直營(yíng)模式就不再是最有效的杠桿。海底撈方面也明確，計劃讓更多加盟商共同參與到包括第二品牌在內的加盟事業(yè)中，這意味著(zhù)“紅石榴計劃”或進(jìn)一步加速擴張。也有業(yè)內人士認為，多品牌戰略的成敗，將決定海底撈能否在餐飲行業(yè)新一輪洗牌中繼續保持領(lǐng)先地位。